Muito boa noite!

A pergunta que está no título desse post pode parecer de resposta óbvia a princípio, mas você está sendo sincero consigo mesmo?
Recentemente estava lendo um artigo no RH Portal muito interessante sobre este assunto.

Hoje os processos seletivos, principalmente das grandes empresas, são bastante complexos. São diversas etapas individuais e em grupo envolvendo dinâmicas, testes dos mais diversos e entrevistas com psicólogos e gestores. É muito comum por aí ler “dicas para dinâmicas”, “como se sair bem em uma entrevista” ou algo do tipo, sempre dizendo para ficar calmo, ser você mesmo e outras coisas um tanto quanto óbvias.

Daí nessa hora você me pergunta: “Mas não é mais óbvio ainda perguntar se eu me contrataria?”. Aí é que está, não é!
Eu acredito que esta é a pergunta mais difícil de se responder. A primeira vista você pode responder: “Eu me contrataria pois sou um excelente profissional, tenho uma boa formação, etc.”. Certo, e os centenas de candidatos que estão ali naquele processo seletivo também são bons, também têm uma boa formação. O que faz de você melhor para aquela vaga, para aquela empresa?

É preciso um exame de consciência bastante sincero. Analise o perfil da vaga e da empresa e se coloque do outro lado do processo seletivo. Enfim, é algo profundo e subjetivo. Levante seus pontos fortes e a melhorar (e trabalhe neles, claro). É vital para quem está procurando um estágio ou um emprego.

Veja o artigo na íntegra aqui: “Você contrataria você? Cite 10 razões”

Por hora é isso.
Um abraço a todos!

Bom diaaaa!

Notebook finalmente pronto depois de passar por uma restauração de algumas soldas da placa mãe! xD

Primeiramente, uma breve explicação sobre ERPs, para os novatos na área. ERP é a sigla de Enterprise Resource Planning.
Ótimo! E o que eles fazem? ERPs são sistemas de informação que integram todos os departamentos de uma empresa. Ele é capaz de unificar e trabalhar em um banco de dados comum as necessidades de cada área corporativa, eliminando papel, padronizando processos e unificando a informação estratégica.  Isso porque vem com pacote de aplicações que vão desde módulos de finanças, RH, marketing até os mais sofisticados como Customer Relationship Management (CRM) e Business intelligence (BI) para gerar relatórios de apoio à decisão.

Em um mundo globalizado, onde tudo acontece de forma muito rápida, é fundamental (e estratégico) que uma empresa tenha domínio da informação. E para que a empresa tenha esse domínio sobre a informação, é necessário que a qualidade dos dados esteja preservada. Além da qualidade dos dados, é preciso que estes dados estejam disponíveis para fortalecer a gestão e gerar uma vantagem competitiva em relação a concorrência.

Recentemente, em um artigo da revista CIO,  li uma entrevista com Pedro Bicudo, sócio-diretor da empresa TGT Consult, em que ele destaca as principais falhas na implantação e operação d um ERP. Eu achei bem interessante, e acredito que isso seja aplicável a qualquer projeto da área de TI dentro de uma empresa. Seguem elas:

1) Uma única solução para tudo: A velha recomendação para reduzir o número de fornecedores e padronizar a tecnologia faz todo sentido e continua válida, porém, isso não significa que todas as demandas do negócio devem ser incluídas no mesmo sistema.  na prática, a  ti procura maximizar o uso da solução e passa a tentar fazer tudo no Erp. Como diz o velho ditado: “para quem só tem martelo, todo problema é prego”. A conseqüência é que se adotam módulos adicionais que não atendem ao negócio. Após alguns anos você tem inúmeros módulos quase bons – mas são quase e esse é o problema.

2) Paixão antes da razão: Em um projeto típico, a equipe é treinada pelo fornecedor do ERP e depois trabalha por dois anos com o integrador e no terceiro ano já acumula 1.095 dias falando só do ERP. A equipe dorme e acorda pensando como a solução é fantástica e, ao colocá-la em produção, fica extasiada com a emissão da primeira nota fiscal. Está consolidada a paixão. A partir desse ponto, quando um pobre usuário critica a solução, está gerada a inimizade. E se o usuário pedir uma modificação para melhorar o sistema, a inimizade passa a ser eterna. A paixão da ti pelo sistema se sobrepõe à razão dos negócios, aumentando a distância entre as duas áreas (TI e negócios).

3) Comigo é diferente: Todo projeto começa com um planejamento otimista – muito otimista. Se você se oferece para fazer uma revisão, um benchmark ou introduzir atividades de verificação, a resposta vai ser “já fiz isso”. Conseqüência: o projeto parte com premissas erradas e prazos impraticáveis. Não é à toa que apenas 7% são entregues no prazo.

4) O business está convencido: Nunca está. Já vi projetos que nem o sponsor (patrocinador do projeto) confiava no resultado.Na prática, quando sugerimos serviços de Change Management, o líder do projeto responde que “é muito caro” e tenta fazer ele mesmo essas atividade. Mas, na verdade, queria dizer: “ih, esqueci de incluir no orçamento do projeto”. Change management custa apenas 3% do projeto. Conseqüência: 40% acham que “falta aceitação do usuário”. Falta mesmo, se você não fez nada para envolvê-lo, não espere milagres.

Enquanto meu notebook não volta do conserto eu dou um jeito de postar algumas coisinhas aqui!

Estava eu hoje acessando meu twitter quando me deparo com um post bastante interessante no perfil da HSM (recomendo!): Você está preparado para ser chefe?

O texto é curto, mas levante uma questão muito interessante: conflitos existentes entre funcionários e seus chefes. Lá é colocado que que muitas pessoas acabam pedindo demissão por causa de seus chefes e não por causa da empresa em si.

É fato que hoje é necessário muito mais do que liderança para ser um chefe (não que só os chefes devam ter lideranç,mas daí já é outra conversa! xD), mas é preciso também ser alguém que entenda de pessoas. Alguém que saiba gerenciar as pessoas. Enfim, confiram o texto na íntegra no link que colei aliem cima.

Por hoje é isso pessoal!

Boa noite pessoal!

Sim, andei sumido, mas porque tive alguns problemas.
Tive problemas na placa mãe domeu notebook e fiquei em função disso nos últimos dias. Ele ainda está no conserto, enquanto isso eu dou um jeito de postar algumas coisas.

Acredito que até o fim da semana esteja tudo resolvido! (=

Muito boa noite pessoal!

Voltei de viagem, já estou em casa com todo acesso a internet que preciso! xD
O post de hoje é um primeiro passo no universo fascinante dos data warehouses!

O que é um data warehouse (ou DW)? Antes de tudo, é um sistema de apoio a decisão. Se você procurar por aí, com certeza cairá na definição de DW mais conhecida que diz: “é um repositório de dados organizado por assuntos, não-volátil, integrado e variável no tempo”. Certo. Mas o que isso significa, afinal? Vou explicar sem entrar muito em detalhes técnicos, pois não é o foco deste post, mas sim como um DW dá suporte a decisão a alta gerência de uma corporação. Vamos por partes:

Organizado por assuntos: Um data warehouse divide em data marts (DM). Cada DM possui a mesma estrutura de um DW, diferenciando-se apenas em seu escopo e, conseqüentemente, no tamanho. Por exemplo: um DW de uma empresa pode se dividir em DM do departamento financeiro, DM do marketing, DM de vendas etc., conforme a necessidade estratégica da empresa.

Não-volátil: Um DW (ou DM) é, obrigatoriamente, não volátil. O que isso significa? Significa que não é possível alterar os dados colocados em um DW, podemos apenas adicionar mais dados e/ou consultá-los. DWs são abastecidos com dados oriundos de bases de dados convencionais, operacionais, dos sistemas do dia a dia da empresa, e, de tempos em tempos, esses dados são carregados no DW. Esse processo é chamado de ETL (Extraction, Transformation, Loading), que significa extração, transformação e carga, que é um processo bastante complexo (eu diria até que é a parte mais crítica). Em breve eu farei um post detalhando o processo de ETL.

Integrado: Como já disse, DWs são formados por DMs. Esses DMs são integrados entre si. Esse é a grande sacada do DW: a integração! Informações que estavam isoladas nos bancos de dados de vendas interagindo com informações que estavam isoladas nas bases do departamento de marketing e/ou financeiro. Isso possibilita a empresa fazer análises de dados muito significativas, verificar a correlação de determinados parâmetros que, apesar de sempre de diferentes departamentos da empresa, têm tudo a ver entre si. Daí já estamos adentrando no campo do Data Mining (extração de conhecimento), que é uma área interessantíssima e que trarei aos poucos para o blog.

Variável no tempo: aqui está mais uma importantíssima chave de um DW! Inicialmente é preciso ter um grande volume de informações de um período de tempo razoável para que o DW possa de fato responder a questões estratégicas da empresa. Estou falando em termos iniciais, claro que quanto mais informação, melhor! E que tempo é esse? Depende do negócio da empresa. Se a empresa lida com transações/eventos cuja periodicidade é grande (como uma rede de supermercados que tem milhares/milhões de eventos por dia) não precisará de uma janela de tempo inicial tão grande quanto uma aplicação que lida com eventos cuja periodicidade bastante baixa (transporte de carga de navios, cuja viagem pode demorar várias semanas por exemplo). Isso definirá também a janela de tempo. A janela de tempo é o tempo de intervalo entre as cargas de informações em um DW. As informações não são guardadas diretamente em um DW, elas são oriundas de diversas fontes de dados (estruturadas ou não) e são carregadas de tempos em tempos em um DW conforme a necessidade.

E por que eu vou querer usar um DW ao invés de continuar com uma base de dados convencional com minhas análises de dados rotineiras? Em um DW as informações estão organizadas segundo um modelo dimensional (diferentemente das bases de dados relacionais, que seguem o modelo dimensional). Não entrarei em detalhes técnicos pois não é o objetivo do blog. Acreditem em mim: é diferente e permite análises de dados bastante interessantes! xD
Quem quiser detalhes mais técnicos é só me procurar e conversamos! =)

O fator temporal juntamente com as características do modelo dimensional nos permitem fazer análises de dados bastante profundas, como por exemplo: “A quantidade de cebola colhida nos últimos 15 aos em municípios que ficam a pelo menos 10km de um curso da água que foi poluído por determinado produto químico, que não tiveram focos de febre aftosa, que não fazem divisa com outro estado ou país”. Sim, o exemplo foi agrícola devido ao meu TCC, onde tive que lidar com uma base com dados de agricultura. Foi o primeiro exemplo que me veio a cabeça!

Daí você me diz: “Mas eu consigo fazer essa análise com uma base de dados convencional!”. Sem dúvidas que consegue! Mas a que custo? Quanto tempo vai demorar? Quantas consultas terá que fazer? E o desempenho? Com um DW é possível responder uma pergunta como essa com apenas uma consulta, em um estalo de dedos! Isso não é mágica, é business intelligence! Tecnologia dando suporte a decisões estratégicas!

Vou parar por aqui e dar um tempo para vocês digerirem isso tudo.
Nos próximos posts entrarei mais em detalhes de como essa “mágica” acontece.
Como sempre, estou aberto a dúvidas, críticas e sugestões! Qualquer coisa, entrem em contato!

Por hora é só!
Um abraço a todos!

Muito boa noite a todos!
Ainda estou viajando e consegui um tempinho aqui para postar! xD

Estava eu passeando pelo site do IDG-Now e me deparei com um artigo pequeno, mas que me chamou a atenção: Business Intelligence de código aberto pode ser útil para empresas.

Durante quase 2 anos estudei algumas ferramentas de business intelligence (construção de data warehouses, OLAP, etc.), sendo algumas delas gratuitas, em virtude de meu TCC. As minhas pesquisas focaram mais em ferramentas com suporte a dados geográficos.

Não entrarei em detalhes mais específicos de dados geográficos, tratarei das ferramentas em linhas gerais. A impressão que tive das ferramentas de código aberto não foram muito boas.
As ferramentas open source que estudei foram o Pentaho e o SpagoBI.

Primeiramente falarei de minhas impressões com o Pentaho. Suite multiplataforma (web), possui um módulo para integração de dados (Kettle) simples e muito poderoso e intuitivo. A documentação do Pentaho deixa bastante a desejar, mas o lado bom é que possui uma comunidade bastante ativa. O fórum do Pentaho possui é muito badalado, inclusive com muitos usuários brasileiros, e é um ótimo lugar para tirar dúvidas e resolver problemas. Possui também um wiki com informações básicas de instalação, bastante útil nos primeiros passos.
Outro ponto positivo é a facilidade para conectar-se a fontes de dados dos mais diversos SGBDs.
A versão community (gratuita) do Pentaho ainda existe, mas parece que foi meio deixada de lado. Eles tentam a todo custo te empurrar a versão enterprise (paga). A diferença entre elas é que a Enterprise possui suporte técnico, e atualmente aparenta ser realmente o foco deles.

Quanto ao SpagoBI, a situação é mais complicada. A primeira vez que ouvi falar do SpagoBI foi há uns 2 ou 3 anos atrás. Todos falavam dele com o nariz torto, pois era um projeto abandonado de uma empresa italiana. Nas pesquisas para meu TCC fui mais afundo e vi que há uma iniciativa para “ressuscitá-lo”. Minhas tentativas de uso do SpagoBI foram bastante frustradas (um pouco devido a falhas da base de dados que me foi disponibilizada para o TCC). A documentação é praticamente inexistente, quando muito encontra-se alguma instrução de instalação ou um PDF falando de algumas funcionalidades. A comunidade do SpagoBI é muito apagada, para não dizer inexistente, pois há alguma coisa.

Em linhas gerais, caso estiver procurando uma ferramenta open source de BI, fique com o Pentaho. Acredito que, assim como diz o artigo do IDG-Now, para quem está iniciando no mundo do BI e quer ver do que se trata isso, é uma boa opção. Ou ainda para quem tem necessidade ainda muito incipiente de BI ou cuja demanda seja muito específica, é de se pensar em utilizar.

Quem tiver algo a acrescentar, utilize a área de comentários!
Quem quiser mais informações, tenho de sobra! Entre em contato comigo (ver página “Sobre mim…”)!

Um abraço a todos!

Bom dia a todos!

No momento estou em Porto Alegre visitando familiares e depois (daqui uma meia-hora xD) vou para o Uruguai. Não sei como será o acesso à internet e meu tempo para me dedicar ao blog nos próximos dias será menor. Então postarei alguns links de assuntos que acho interessantes, enquanto não tenho tempo para escrever. Em alguns poucos dias voltarei às atividades normais!

Vamos ao assunto de hoje: Redes Sociais. Hoje é difícil achar alguém que não participe de alguma rede social. Sejam as mais voltadas para o lazer ou aquelas mais voltadas para a vida profissional. Está todo mundo lá, expondo sua vida para amigos e conhecidos, relacionando-se com pessoas, mostrando quem realmente são fora do ambiente de trabalho.

Isso pode ser usado como algo muito positivo, a seu favor, como uma ferramenta de marketing pessoal, mas também há o outro lado da moeda. Alguns comportamentos podem ser bastante prejudiciais a sua carreira, podendo levar até a sua demissão, que é o assunto a matéria do IDG Now que li hoje pela manhã e gostei bastante. Leia a matéria aqui: “Seis comportamentos nas redes sociais que levam à demissão de funcionários“.

Não são só os headhunters e assemelhados que podem estar te observando no seu mundo virtual, seu chefe também pode estar! Mas não há nada para se preocupar, como vocês podem ver na matéria, nada que um pouco de bom senso e pensar um pouco antes de agir não possam evitar.

Fica aí a dica!
Por hora é só, que eu ainda tenho mais 550km de estrada pela frente!

Boa noite pessoal!

Estou de volta! Fiquei alguns dias sumidos, pois na sexta-feira passada foi, finalmente, a minha colação e baile de formatura. Daí estava aquele vai e vem de parentes, família, últimos preparativos. But now, back to work!

Balanced Scorecard é pode ser traduzido para Indicadores Balanceados de Desempenho, geralmente referenciado pela sigla BSC.

BSC é uma metodologia desenvolvida por pelos professores Robert Kaplan e David Norton, ambos da Harvard Business School, no inínicio dos anos 90. Pode-se dizer que sua função principal é medir. Mas medir o que? Qualquer variável que precise ser monitorada por algum motivo. Quer um bom motivo para monitorar ou para descobrir quais variáveis precisam ser monitoradas em uma corporação? Aqui vai um: o que não é medido não é gerenciado!

As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado passado e futuro.

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. Adotar o BSC não significa quebrar o relacionamento com o modelo tradicional de medidas financeiras, mas sim um complemento para estas medidas que derivam da visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro.

Componentes do BSC:

• Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
• Objetivo estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
• Indicador: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Basicamente, uma medida.
• Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
• Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

A figura abaixo ilustra bem quais são essas perspectivas e como elas interagem entre si (clique para ampliar):

Certo. Mas o que representar essas perspectivas? Abaixo segue uma pequena descrição de cada uma delas.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo.

Perspectiva dos clientes

Esta perspectiva traduz a missão e a estratégia da corporação em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Também permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

Perspectiva dos processos internos

Esta perspectiva é composta pela análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda (isso não te lembra um pouco CRM? Tudo está relacionado).

Perspectiva do aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas. Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento. A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor. Aqui está algo que é chave: aprendizado! Uma corporação, assim como nós, necessita aprender com os erros e acertos e o BSC é a principal ferramenta para isso.

O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. É fundamental que executivos reconheçam esses vetores do sucesso, cujos objetivos e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto de desempenho financeiro e não-financeiro, mas derivam de um processo hierárquico top down guiado pela missão e estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.É preciso ver mais do que apenas números nessas medidas, é preciso ver estratégia!

Bom, espero que tenham gostado do post e deste primeiro contato com o BSC!
Por hora é isso!

Dando continuidade à nova fase do blog, o papo hoje é Competitive Intelligence, mais conhecido aqui no Brasil por seu nome traduzido: Inteligência Competitiva.

Como acredito que estão percebendo, vou abordar diversos conceitos básicos primeiramente, para depois postar textos mais específicos, inovações na área e tudo mais.

Inteligência competitiva pode ser definida como um processo de coleta e análise de informações sobre as atividades e/ou comportamento dos concorrentes e principais tendências dos negócios, orientado sempre pelas metas da empresa. Mas “análise de informações” pode soar um pouco genérico para quem não está ambientado com o tema, informações a respeito do quê? Basicamente informações sobre as capacidades, vulnerabilidades, e intenções dos competidores.

Já deu para ver que tem tudo a ver com estratégia, não? E não precisa ser um grande estrategista para saber que é preciso conhecer bem seus oponentes para poder superá-los. Devido a essa natureza estratégica, a inteligência competitiva já se faz cada vez mais presente, quando da elaboração de planos estratégicos, planos de marketing, planos de vendas e principalmente planos de desenvolvimento de negócios. Assim, o crescimento de uma empresa de forma sustentável, passa cada vez mais pela análise do mercado de atuação, de seus concorrentes e acima de tudo de seus clientes e consumidores.

Sem informações sobre mercado, sobre seus concorrentes e sobre o próprio histórico, o risco da tomada de decisão por parte dos dirigente da empresa é muito maior.

E o que são riscos? Gosto de definir risco como um potencial problema.
Que riscos são esses? Riscos como risco da empresa perder vendas, perder mercado, perder rentabilidade entre outros.

Vale lembrar que hoje, com um mercado globalizado, os concorrentes não estão necessariamente perto, geograficamente falando. Podem estar em qualquer canto do mundo e mesmo assim influenciando você e suas decisões.

Aqui já dá para perceber o que falei recentemente, sobre o valor da informação nas corporações e a necessidade de analisá-las e torná-las conhecimento (olha o BI aparecendo aqui).

Aos poucos vou mostrando como estes principais conceitos se correlacionam.

Boa noite pessoal! O papo hoje é sobre CRM.

Mais conhecido pela sigla CRM, ou em português: Gestão de Relacionamento com o Cliente. Antes de mais nada, CRM pode ser definido como um processo, assim como o BI, por exemplo. CRM é o processo de uma corporação de rastrear e organizar seus contatos com seus consumidores, visando melhorar os serviços prestados e das foco à ações de marketing, fidelizar atuais clientes e angariar novos.

Sendo um pouco mais técnico, existem basicamente três focos de CRM:

• CRM Operacional: visa à criação de canais de relacionamento com o cliente.
• CRM Analítico: visa a obter uma visão consistente do cliente, usando os dados recolhidos pelo CRM operacional para obter conhecimento que permita optimizar e gerar negócios.
• CRM Colaborativo: foca na obtenção do valor do cliente através de colaboração inteligente, baseada em conhecimento.

Uma das atividades do CRM implica registar os contatos por si realizados, de forma centralizada. Os registos não dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou (voz, fax, e-mail, chat, SMS) e servem para que se tenham informações úteis e catalogáveis sobre os clientes. Qualquer informação relevante para as tomadas de decisões podem ser registradas, analisadas periodicamente, de forma a produzir relatórios de gestão.

Embora sejam usados aplicativos de software para reunir e divulgar informações sobre clientes a todos os envolvidos, não vamos nos enganar — CRM é mais do que tecnologia. Trata-se de uma completa operação nas estruturas administrativas da empresa, envolvendo os executivos que devem sustentá-la, o pessoal que deve implementá-la e a tecnologia que fará com que funcione.

Conhecer o seu cliente, mas não apenas saber de seus hábitos, mas de suas mudanças de hábitos. Lembram de todo aquele papo de transformar informação em conhecimento? Esta é uma excelente aplicação!

Se as pessoas não são iguais entre si, porque tratar todas elas de uma maneira igual?
Porque abordar da mesma forma um cliente que faz compras 1 vez por ano na sua loja e outro que compra todos os dias?
Ou ainda, um senhor já com idade avançada provavelmente não tem os mesmos hábitos de compra de uma mulher jovem, por exemplo.

Sim, tudo isso parece um pouco solto. Vamos a um excelente exemplo para tudo ficar mais claro.

Eu pensei em diversos bons exemplos de aplicação, mas me lembrei de um texto que li há algum tempo atrás que eu achei sensacional. Bastante simples, mas explica exatamente qual é a idéia do CRM. Vejam:

“ CRM de mercearia

Toshiro queria aumentar as vendas da mercearia e deixar o freguês contente. Como o pessoal gostava de comprar fiado, encomendou umas cadernetas, carimbando nas capas a sigla: “CRM – Caderneta de Registro Mensal”. Era nelas que controlava as contas dos fregueses. Logo a CRM ficou popular no bairro. “Anota aí na CRM dois quilos de tomate para a patroa”, ordenava a Benedita. “Minha mãe mandou perguntar quanto vai pagar de CRM este mês”, chegava o recado na boca da Silvinha.

Mas a caderneta não servia apenas para cobrar os fregueses. Era a sua bola de cristal. Naquelas linhas o japonês enxergava muito mais do que o total a receber no final do mês. Ele identificava ciclos de comportamento do freguês, suas preferências, a associação dos produtos adquiridos e muitas outras coisas. Até a data de aniversário e idade das crianças ele sabia, pelo número da velinha comprada na véspera.

Só de olhar na caderneta Toshiro sabia quando oferecer novidades para o freguês. A data escolhida para pagar era a mesma em que a freguesa estava com a carteira mais cheia. E aberta a sugestões. Identificar preferências e associações de produtos também ajudava a vender. A freguesa levava sempre banana e aveia? Toshiro criava pacotes promocionais com um terceiro produto em promoção. Um vidro de mel ou uma lata de farinha láctea, para criar novos hábitos na família. E diminuir o estoque.

A freguesa comprava sempre tomate? Dá-lhe campanha promovendo o macarrão e o queijo ralado. Fazia tempo que não levava azeite? Era só lembrá-la de que o azeite sempre acaba na hora da salada. A última compra foi há muito tempo? O Toshiro ligava avisando que a laranja estava em promoção. E o freguês ia lá buscar, só porque o Toshiro se preocupou em ligar.

Até o Pepe, do açougue ao lado, criou sua própria caderneta CRM para acompanhar as preferências da freguesia. Logo Toshiro e Pepe trocavam informações de suas CRMs, para ganho mútuo. E o Manoel da padaria acabou aderindo ao sistema. Seguido pelo Alcebíades do boteco. Cada um passou a ser um agente de uma pequena rede de troca de informações.

O Toshiro vendeu carvão e sal grosso para o doutor Januário? O Pepe era logo avisado e ia preparando a carne que o doutor gostava. O Manoel aumentava a receita do pão. E o Alcebíades colocava mais cerveja para gelar. Cada comerciante sabia prever a próxima compra, para fazer a próxima oferta e exceder a expectativa do freguês. Todos prosperavam. Os fregueses estavam contentes.

Isso até o filho do Toshiro voltar da capital. Da faculdade, com diploma e tudo, e virar consultor do pai, enquanto não encontrava emprego. Achou a caderneta antiquada. Vendas, só à vista. Se o freguês quisesse parcelar, que fosse pelo cartão. O açougue? A padaria? O boteco? Eram concorrentes. Será que seu pai não percebeu que eles também vendiam caixas de fósforos? Nada de dividir com a concorrência. Cada um que cuidasse de seu próprio negócio. Ou a mercearia iria perder a freguesia.

E foi o que aconteceu. O que o filho logo interpretou como falta de investimento em propaganda. A solução foi vender a Kombi de entregas e comprar espaço no jornal e no rádio. Sobrou algum para um outdoor e uma tarde de palhaço com microfone na porta da mercearia. Sem Kombi para entregar, o jeito era cada freguês carregar sua própria compra. Ou comprar menos, para o braço não esticar na caminhada.

Toshiro sentia saudades do modo antigo. Da amizade com os clientes, do conhecimento de seus hábitos. Do lucro. Um dia uma propaganda no jornal chamou sua atenção. “CRM – Conheça os Hábitos de Seus Clientes”. Parecia a sigla das cadernetas, só que era em inglês. “Customer Relationship Management”. Será que poderia ajudar a mercearia? O filho descartou logo a idéia. Aquilo era coisa para empresa grande. Não servia para mercearia. Era complicado demais para Toshiro entender.”

Escrito por Mario Persona, disponivel em: http://www.mariopersona.com.br/mercearia.html

Este exemplo é tão simples quanto fantástico. Mostra que CRM não é apenas tecnologia, não é apenas algum software ou algum sistema cuja licença custe milhares de dólares. Claro, estes sistemas estão aí para auxiliar empresas com grandes volumes de dados e tudo mais, mas não eram necessários no caso da mercearia do seu Toshiro. Ele fazia simplesmente usando sua caderneta e um pouco de seu cérebro!

Outro ponto interessante tocado por esse exemplo é de detectar associação de produtos em uma mesma compra. No caso do seu Toshiro, onde o volume de informações era pequeno, ele podia fazer na mão mesmo, apenas observando suas anotações. Mas para grandes volumes de informações existem alguns algoritmos de Mineração de Dados que fazem este trabalho. Mas isso já é um assunto que estou guardando para um post posterior.

Por hora é isso pessoal.

Até a próxima!